+7 (499) 110-86-37Москва и область +7 (812) 426-14-07 Доб. 366Санкт-Петербург и область

Расоряжение дал сотрудник который не имел на это полномочий

Расоряжение дал сотрудник который не имел на это полномочий

Безошибочное оформление приказа об увольнении и правильное проведение последующих процедурных действий охраняет работодателя от возможных претензий со стороны работника в будущем. Приказ об увольнении работника — документ, фиксирующий последнюю стадию трудовых отношений между работником и работодателем — прекращение действия трудового договора. Его издание является обязательным независимо от того, кто стал инициатором увольнения и какова была причина разрыва отношений. Приказ является основанием внесения записей в личную карточку и трудовую книжку, которые производятся в строгом соответствии. Также этот распорядительный акт прекращает действие трудового договора и запускает процедуру окончательного расчета.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Передача иным лицам полномочий руководителя по подписанию кадровой документации

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Лукашенко. Уголовные материалы

Руководитель нередко сталкивается с сопротивлением подчиненных как при доведении и внедрении каких-либо решений, порядка, регламентов, так и при постановке задач, делегировании, контроле, наказании и даже поощрении. Исход противостояния чаще всего зависит от того, кто сильнее.

В частности, кто сильнее психологически, кто имеет больше поддержки среди вышестоящего руководства, лучше умеет влиять на окружающих, обладает более развитыми волевыми качествами. Если у подчиненного или подчиненных силы больше, то руководитель в этом противостоянии, как правило, оказывается проигравшим. Он переходит к уговорам, но не уговаривает. Поэтому, конечно, руководителю нужно наращивать объем доверия, полномочий, безусловной поддержки то есть чтобы в спорных ситуациях принимали именно вашу позицию со стороны вышестоящего руководства, а также развивать свои волевые качества и психологическую силу.

С другой стороны, если руководитель сильнее подчиненных, то он часто просто бьет кулаком по столу и добивается результата. Правда, нередко ценой демотивации своих сотрудников. Золотую середину найти непросто. Для этого как минимум необходимо вооружиться силой безразличия и сценарием поведения в сложной ситуации. Именно регулярное опробование различных сценариев и выработка собственных при обязательной генерации у себя силы безразличия позволят развивать свою психологическую силу и волевые качества.

Действуя точнее в любой ситуации, вы становитесь со временем сильнее. Сценарии переговоров в наиболее часто встречающихся ситуациях сопротивления мы с вами и рассмотрим в этой главе. Но прежде разделим сопротивление сотрудников на первичное и вторичное.

Первичное сопротивление — сопротивление, вызванное психологическими причинами. Вторичное сопротивление — сопротивление, вызванное вашими неудачными, ошибочными действиями и решениями. С сопротивлением мы сталкиваемся довольно часто, поскольку очень высока вероятность того, что либо наши действия содержат ошибки, либо подчиненные не полностью нам доверяют, боятся что-то потерять, хотят сохранить все как есть или у них есть негативный опыт прохождения подобных ситуаций.

Поэтому руководителю прежде всего необходимо разобраться с истинной причиной сопротивления, а потом уже действовать. Чтобы на системном уровне снизить уровень сопротивления сотрудников, необходимо повысить их уровень доверия к вам как к лидеру. С этой целью необходимо вовлекать их в принятие решений, передавать им больше полномочий, работать с их мотивацией. На эту тему есть замечательные книги, которые имеет смысл изучить самостоятельно. Для интересов дела.

Добиться выполнения задачи либо понять и устранить объективные причины, по которым она не может быть выполнена. Для отношений с людьми. Исчерпать и завершить ролевой конфликт. Для власти. Утвердить авторитет руководителя, не потерять его в прямой борьбе за власть с подчиненным. В переговорах с сопротивлением выигравший увеличивает объем своей власти за счет потерянной власти проигравшего. Поэтому руководителю проигрывать такие переговоры очень опасно.

В первых двух случаях мы можем иметь дело как с конструктивным, так и с деструктивным сопротивлением. В третьем и четвертом налицо деструктивное сопротивление. Отличить деструктивное сопротивление от конструктивного можно по эмоциональному посылу, который идет от подчиненного при ответе. Сценарий переговоров при конструктивном сопротивлении в первом случае может выглядеть так:.

Сценарий переговоров при конструктивном сопротивлении во втором случае может выглядеть так:. Руководитель часто ленится обучать своих сотрудников, считает, что они и так все должны знать, уметь и понимать. Но это порождает массу проблем: демотивация, некачественно выполненные задачи, падение авторитета руководителя. На самом деле почти каждая задача, которую подчиненный делает впервые, требует такого обучения. Поэтому обучайте подчиненных — и сопротивления будет гораздо меньше.

Предложенная схема работает при любом типе конструктивного сопротивления:. Теперь у вас и у него есть сценарии поведения. Если сотрудник воюет дальше — получает от вас выговор и в последующем увольняется. Если не воюет, то спокойно работает дальше. Заключительным этапом переговоров является их анализ:. Делегирование имеет несколько отличий от постановки задачи таблица 9.

Как видим, делегирование гораздо интереснее со всех точек зрения, чем постановка задачи. Поэтому, как только у вас появляются схожие задачи, лучше объединить их в одну функцию и делегировать подчиненному. Допустим, ваше руководство попросило вас вдруг сделать некий отчет. Вы, в свою очередь, попросили об этом подчиненного. Вынуждены были все ему объяснять и, возможно, столкнулись с сопротивлением. Через ка кое-то время руководство просит сделать еще один похожий отчет.

Вы еще раз обращаетесь к подчиненному и проходите этап объяснения и сопротивление заново. И так каждый раз. Гораздо эффективнее сообщить подчиненному, что теперь подготовка отчетов для вышестоящего руководства — это его функция, у него есть полномочия на сбор информации, задавание вопросов и так далее И он отвечает за то, чтобы отчеты удовлетворяли тех, кто их требует.

Вы проводите ему разовое глубокое обучение: какого типа бывают отчеты, с кем контактировать при их составлении, где брать информацию, по каким вопросам ему принимать решения самостоятельно, а по каким спрашивать вас и так далее.

Чтобы уменьшить сопротивление при делегировании, постарайтесь для каждой из функций подобрать подходящего человека:. Кроме того, делегирование предполагает определенную технологию передачи полномочий и ответственности. Об этой технологии руководитель, как правило, либо не имеет представления, либо ему не хватает морально-психологической зрелости для делегирования, например:. Из-за вышеуказанных причин руководитель превращает делегирование в постановку задач, оставляет ответственность за принятие решений на себе, тратит много лишнего времени на контроль, может вмешаться в любой момент в работу подчиненного со своими новыми указаниями и так далее.

Как следствие, сотрудник старается лишний раз уточнить что-то у руководителя, переспросить, согласовать и так далее. В результате полномочия, ответ-ственность и большой объем работы остаются на руководителе, и делегирования не происходит.

К этим же последствиям приводит и несоблюдение технологии делегирования. Поэтому если уж вы вмешались в уже делегированную сотруднику зону, то лучше извиниться за это и сказать, чтобы впредь он не обращался к вам за советами и согласованиями, то есть прямо запретить ему это. Тогда делегирование сохранится, сотрудник продолжит чувствовать себя ответственным и самостоятельным.

Обычно же делегирование руководители заменяют переваливанием — как раз в тот самый момент, когда очень перегружены, и надо бы на кого-то сгрузить часть своей работы.

Времени на сам процесс делегирования тратится минимум, и получается, что хорошо сейчас, а плохо потом. Делегирование в итоге превращается в постановку задачи. Но до технологии делегирования еще предстоят порой очень даже непростые переговоры о том, чтобы сотрудник захотел принимать на себя делегирование.

Если задачу он еще может сделать против своей воли, под нашим нажимом, то принятие делегирования под нажимом трудно представить эффективным. Осуществили делегирование по вышеуказанной технологии, то любое конструктивное сопротивление вы убрали на корню. Еще лучше сразу, при приеме на работу, говорить сотрудникам, что с каждым месяцем объем их функций будет расти, им нужно учиться выполнять эти функции все качественнее и быстрее, и зарплата к объему данных функций прямо не привязана.

То есть с самого начала работы в компании готовьте сотрудников к будущему делегированию, потом это позволит вам избежать сложных переговоров при делегировании. Если момент упущен, то найдите ближайший удобный повод — разговор по итогам года, полугодия, квартала, на аттестации или просто ближайший глубокий разговор с подчиненным. Сообщите как факт, что планируете расширять его зону полномочий и ответственности. Потом переговоры уже непосредственно о делегировании конкретной функции пройдут гораздо легче.

И конечно, старайтесь подбирать людей, желающих учиться и развиваться, они воспринимают делегирование гораздо легче. Добиться перехода функции от вас к подчиненному. Время руководителя стоит дороже, чем время подчиненного, поэтому переход любой функции от первого ко второму прямо выгоден компании.

Замотивировать сотрудника новыми полномочиями и ответственностью. Узнав о вашем желании делегировать ему какие-либо функции, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:. Я всегда так говорю подчиненным, потому что реально любая функция важна, и, осознавая это, принимать делегирование подчиненному легче.

Здесь следует подчеркнуть важность вклада сотрудника и придать осмысленность его деятельности — это необходимое условие мотивации.

Это не должно выглядеть как лесть и манипуляция, но именно как обобщение нескольких фактов. Поэтому стоит ограничиться одним, но точным термином. Это так? Если вы знаете сильные стороны и склонности данного сотрудника, то сможете получить согласие. Пожалуйста, расскажите. Если я сочту их конструктивными, то делегировать вам не буду. А если нет, то дальнейшие отказы уже не принимаются. Теперь надо выслушать его причины, и если они конструктивные, то устранить их обучением, расстановкой приоритетов и так далее.

Если же ничего конструктивного вы не услышали, то:. То есть решение принимать вам, а не подчиненному. Помните это и не позволяйте ему меняться с вами ролями и принимать решение, что ему делать, а что нет. Здесь, конечно, придется проявить определенную настойчивость, волевые качества и, безусловно, силу безразличия. После глубокой проверки с детальнейшим расспросом остается дать сотруднику последний шанс.

Если он этим шансом не воспользуется, тогда уже, скорее всего, целесообразно расставаться с ним. Жизнь идет вперед, и каждый день повышает требования к работе вашей компании. Конкуренция растет, конкуренты развиваются, их количество всегда увеличивается.

И все это означает, что стоять на месте, выполнять работу теми же темпами и способами, с тем же качеством, что и год назад, два года назад, равносильно уверенным шагам назад. Жизнь повышает требования к компании, а вы вынуждены повышать их к своим работникам.

За достаточное количество лет, проведенных в подразделениях по управлению персоналом я имела такое же достаточное количество общений с разного рода от статуса до человеческих качеств руководителями. Спустя это достаточное количество лет при оценке соискателей на позиции руководителей стала задавать вопрос: ошибка подчиненного — это ошибка подчиненного или Ваша ошибка?

Руководитель нередко сталкивается с сопротивлением подчиненных как при доведении и внедрении каких-либо решений, порядка, регламентов, так и при постановке задач, делегировании, контроле, наказании и даже поощрении. Исход противостояния чаще всего зависит от того, кто сильнее. В частности, кто сильнее психологически, кто имеет больше поддержки среди вышестоящего руководства, лучше умеет влиять на окружающих, обладает более развитыми волевыми качествами. Если у подчиненного или подчиненных силы больше, то руководитель в этом противостоянии, как правило, оказывается проигравшим.

Причины, по которым сокращение могут признать незаконным

Положения трудового законодательства позволяют работодателю расстаться с работником в случае совершения последним прогула. Какие ошибки допускают работодатели при увольнении работника по данному основанию? Ищем ответы в судебной практике. Трудовой договор может быть расторгнут по инициативе работодателя в случае прогула, то есть отсутствия работника на рабочем месте без уважительных причин в течение всего рабочего дня смены , независимо от его ее продолжительности, а также в случае отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня смены.

Приказ об увольнении: правила оформления + образцы для скачивания

Очень распространена ситуация, когда работник приносит в отдел кадров заявление с просьбой предоставить ему на следующий день отпуск без сохранения заработной платы. Потребность в таком отпуске чаще всего возникает внезапно, поэтому работник не может написать заявление заблаговременно с тем расчетом, что потребуется несколько дней на рассмотрение его просьбы. Однако пока у руководителя дойдет очередь до данного документа, работник уже успеет вернуться на работу. А что если руководитель вынесет отрицательное решение по данному заявлению? Поскольку оформление трудовых отношений осуществляется путем составления документации по личному составу, автор предлагает рассмотреть более подробно возможность передачи полномочий по подписанию кадровой документации и принятию других управленческих решений, касающихся работников, от руководителя организации специалистам кадровой службы. Право единоличного исполнительного органа юридического лица далее - руководителя решать вопросы трудовых отношений и подписывать документацию по личному составу установлено законодательством Российской Федерации: например, для акционерных обществ - п. Вместе с тем законодательством обрисован лишь примерный круг полномочий руководителя в области принятия управленческих решений в сфере трудовых отношений: руководитель осуществляет прием на работу работников предприятия, заключает, изменяет и прекращает трудовые договоры, применяет к работникам меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания, утверждает структуру и штат, издает приказы.

Не заполнено обязательное поле Подтверждение пароля.

Подробно о том, что представляет собой делегирование полномочий и для чего оно осуществляется, узнайте из этой статьи. Многие управляющие убеждены, что никто не сможет выполнить их работу лучше, чем они сами. Таким образом они взваливают на свои плечи множество задач и дел, не прибегая к делегированию полномочий и работая по 12—15 часов в день. Недостатком такого поведения руководителя становится нехватка времени для концентрации усилий на решении существенно важных задач: анализе ключевой информации и стратегическом развитии компании. Приведем простой пример, который проиллюстрирует понимание важности делегирования полномочий и связанных с ним трудностей. Предположим, что руководитель тратит на формирование отчета в программе Excel около 15 минут. Для того чтобы отобрать сотрудника, поручить ему самостоятельно составлять этот отчет и объяснить, как это делать, потребуется потратить несколько часов. После придется перепроверять сформированные сотрудником отчеты и разъяснять некоторые нюансы.

Работник в случае конфликта уходит на «больничный»: методы борьбы

Делегирование полномочий — что это такое в менеджменте? В чем суть делегирования и какую цель оно преследует? Какую функцию менеджмента нельзя делегировать и в чем выражается делегирующий стиль руководства?

.

.

В основном все делят ответственность пополам – это на словах. .. Виноват всегда руководитель того сотрудника, который допустил ошибку: не объяснил, как и другое дело, если руководитель отдела дал ему неправильное распоряжение. Я не имела материальной ответственности.

Делегирования полномочий: правила для руководителя

.

Увольнение за прогул: учитывайте судебную практику

.

.

.

.

.

Комментарии 4
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Антонида

    Здесь был Вася)

  2. cumpuncrockdand

    Меня возмущает Ваше спокойствие.А ну да ! Вы же имеете юр. агенство.У Вас и так все в шоколаде.

  3. Роман

    Умный Мужичок. реально был спалившись.Где ты раньше был?

  4. Инесса

    Адвокат походу еврейский, но думаю говорит правду. Постепенно пенсию будут отменять. Кому нах нужны дармоеды. ??

© 2018-2019 rzame.ru